“La gerencia es responsable de las condiciones ambientales para que el aprendizaje pueda ocurrir”, señala Peter Senge,  director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts y autor del reconocido libro The Fifth Discipline, en esta entrevista donde responde sobre la importancia de crear sentido para lograr mayor compromiso.

-¿A qué alude el concepto de “organización que aprende”? El aprendizaje ¿no es individual? 

-No se trata solo de individuos, sino de la organización como sistema social. Esto quieres decir pensar a la organización como un todo, como se piensa una familia: la dinámica, las fuerzas y sobre todo, que le permite ser verdaderamente saludable para la gente que pertenece a ella. Para tener gente saludable hay que tener familias saludables

-¿Cuál es el rol de la capacitación en este proceso?

-Solemos usar la expresión capacity building (desarrollo de capacidades) para mirar el todo. La capacitación en sí es muy individual. Pero cualquier logro, en una organización, necesita de otros para llevarlo a cabo. Nada con mucho sentido puede ser hecho por una sola persona. Entonces, la capacitación puede ser de utilidad, pero el problema es que hace foco en el individuo, mientras que lo que se necesita para lograr cosas son equipos, redes sociales, grupos.

-¿Grupos pares? 

-Algo que vimos con los años en individuos, grupos y luego redes más grandes es que el trabajo se hace a través de individuos en el contexto de un equipo. La red de conocimientos entre pares es fundamental para que se produzca un aprendizaje.

-¿Los gerentes alientan este proceso o lo dificultan? 

-Depende. Los gerentes realmente enfocados en los logros de la organización  (que es lo más importante) lo alientan, porque puede llevarla a ser más eficiente. Pero hay gerentes que solo quieren tener el control: son los que están más interesados en ellos mismos que en la organización

-¿Cómo se aborda este problema? 

-Si hay un gerente interesado solamente en ejercer el control, en su propio poder, quienes trabajan para él normalmente  lo saben. Pero la gente por encima de ese gerente, muchas veces no lo sabe. Este suele ser un punto ciego en muchas organizaciones: pasa con muchos gerentes, durante años y años. Una característica distintiva de las buenas organizaciones es detectar a quienes no deben estar allí y tomar decisiones a nivel jerárquico. Recuerdo a uno de mis mentores que solía decir que en un año quizás tomaba tres decisiones, dos de ellas sobre el personal, como trasladar o despedir a un gerente, y él era el único que podía hacerlo por el cargo que ocupada.

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