Uno de los obstáculos más relevantes para la efectividad colectiva, es que en general las personas escuchan para contestar en vez de escuchar para comprender. ¿Cómo se detecta este déficit en las organizaciones? 

Las ausencias de preguntas en las conversaciones de sus ejecutivos revelan que estamos más acostumbrados a exponer en vez de indagar. Y la razón que se encuentra detrás de tal actitud, es el objetivo de demostrar que el otro “está equivocado” en su enfoque y que nosotros tenemos la razón. Cómo es que llegamos a tal situación?

Muy sencillo. Confundimos nuestra interpretación de la realidad con la realidad misma… Y desde ese lugar caemos en la trampa de la certeza. En efecto, asumimos que la realidad tiene que ser de la manera en que nosotros vemos las cosas, y luego concluimos que los demás deben verlas de la misma manera. Si alguien no está de acuerdo con esta perspectiva, forzosamente debe estar equivocado, ser un ignorante o un tonto.

En efecto, impulsados por nuestro ego, nos paramos en una emoción de arrogancia. Y desde dicha emoción es muy difícil que nos cuestionemos o desafiemos nuestras interpretaciones. Es por ello que no necesitamos hacer preguntas. Nosotros sabemos las respuestas.

En cambio, el que está comprometido con la efectividad personal y colectiva, es consciente de que sus interpretaciones son el resultado de un acceso parcial de la realidad, y por lo tanto su propia verdad es relativa y necesita confrontarla para poder finalmente validar y fundamentar la misma.

Desde ese lugar, la curiosidad y la humildad acompañan el comportamiento del ejecutivo en la interacción con los demás. En otras palabras, el ejecutivo habla menos y escucha más. Y es allí donde aparecen las preguntas y toda la valiosa información que falta en las mayorías de las conversaciones de quienes lideran la organización por estar parados en su ego y no en la efectividad profesional.

Veamos algunas preguntas que nos podrían ayudar a enriquecer la conversación:

• ¿Qué fue lo que ocurrió? (nos permite comprender los hechos).
• ¿Qué creés que condujo a esa situación? (nos permite comprender su razonamiento).
• ¿Cómo te sentís al respecto? (nos permite conocer sus emociones).
• ¿Qué es lo realmente importante para vos en esto? ¿Cómo querrías que se resolviera? (nos permite conocer sus necesidades y deseos).
• ¿Cuál sería para vos la mejor manera de encarar este desafío? (nos permite conocer sus opciones posibles de acción).
• ¿De qué manera te podría ayudar en ello? (nos permite diluir resistencias y mostrarnos como oferta para hacernos cargo de lo que es importante y significativo para él).

Preguntar antes de exponer es una excelente manera de ampliar nuestra propia perspectiva personal, y es muy probable que nos agregue elementos que se nos hayan pasado por alto en nuestro propio análisis del desafío que enfrentamos. Por otra parte, al momento de exponer, dispondremos de una excelente guía para ordenar y manifestar nuestras propias ideas si nosotros mismos expresamos las respuestas a dichas preguntas.

En síntesis, las conversaciones se hacen mucho más enriquecedoras y están más orientadas a cumplir los objetivos en vez de empantanarnos en discusiones personales que no sólo no son efectivas en sus resultados operacionales, sino que también dañan las relaciones interpersonales afectando la confianza del equipo.

Recordemos que los equipos de alto desempeño no sólo logran resultados extraordinarios, también constituyen relaciones extraordinarias. Y el indagar con humildad y sinceridad sobre lo que el otro nos trae, es una muy buena oportunidad para mostrarle que su aporte es importante y valioso para nosotros.

Autor: José María Guerrero
Fuente:Lavolpe-Guerrero
Artículo recuperado de internet