“En mi empresa tenemos que cambiar, pero no sabemos cómo hacerlo”. Es evidente que en multitud de organizaciones se siente esa necesidad de cambiar pero, a menudo, no se sabe cómo acometer esos cambios.

¿Cambios de estructura, de tamaño, de modelo de negocio, de sistemas operativos, de procesos, de formas y flujos financieros, de equipos directivos, de modelos de relación con los empleados o clientes, de estilo de liderazgos, de localización, de tamaño de plantilla…? ¿Cambiar un poco? ¿Cambiar todo, reinventarse? Pero el cambio, ¿no es algo natural? ¿No es consustancial con el ser humano? ¿No es parte de la forma en que nos reta la naturaleza?

¿Por qué hay que gestionar el cambio, entonces?

Las empresas, cualquier organización, necesitan cambiar para adaptarse a los entornos que les rodean que, a su vez, también están cambiando. Y se constata que, paradójicamente, lo único permanente es, precisamente, el cambio. Antes, las empresas trazaban sesudos planes estratégicos a 5 y hasta 10 años, y ahora importantes compañías, incluso alguna del IBEX 35, declara públicamente que renuncia a planificar a esos plazos por su extraordinaria obsolescencia. Tal es la velocidad del cambio.

La mayoría de las veces las urgencias de cambio se perciben por verificaciones cotidianas en la conducta/respuesta de los empleados. Parece que hubieran dimitido de pensar y por más esfuerzos que se hacen para que pongan en práctica su creatividad que conduzca a innovaciones diferenciadoras y rentables, no hay manera de conseguirlo.

La crisis y, a menudo, una cierta desidia en estar muy encima de la eficiencia de las relaciones con los empleados –y la de estos con los clientes-, ha dado lugar a que se tenga la sospecha de que ni los directivos, ni los mandos intermedios, están en condiciones, porque ni siquiera muestran interés en ello, de movilizar el talento y las capacidades emocionales de esos empleados para ponerlas al servicio de la consecución de los objetivos del negocio.

Pero lo que tenemos que tener muy claro es que para gestionar el cambio necesitamos determinados aprendizajes. Es lo que parece evidente cuando nos encontramos en pleno cambio de época.

Lo que se aprendió en las escuelas de negocios hace 20 ó 30 años hay que reciclarlo tomando las nuevas pautas de comportamiento, en particular, de las nuevas generaciones que se van incorporando al mercado de trabajo. Si no somos capaces de utilizar renovadas –o aprendidas, que también se puede actitudes creativas para conceptualizar las experiencias o profundizar en nuevas metodologías de análisis de datos, no nos pondremos en disposición de cambiar. Es decir, como vamos a ver más adelante, para cambiar hay que tener “hambre” de innovar.

“La buena gestión es la gestión del cambio”. Tom Peters

Los diccionarios de sinónimos nos muestran que las voces cambiar e innovar, de alguna manera, tienen un significado similar. Esto significa, desde el punto de vista semántico, que gestionar el cambio es, muy especialmente, gestionar la innovación. Y en el Diccionario de la Lengua Española nos encontramos que innovar es “mudar o alterar las cosas introduciendo novedades”. Bien es verdad que la complejidad conceptual que nos invade con la literatura del management moderna, atribuye características casi milagrosas a la innovación, pero se detecta una cierta reticencia para hacer coincidir la idea de innovación con la de cambio.

¿Se puede innovar sin cambiar? Desde mi punto de vista, claramente, no. Se buscan atajos para conducir equipos (task forces) de innovación mientras se evita sigilosamente que, ni en el fondo ni en la forma, cambien las cosas. Se prefiere que se aparente, en todo caso, que se induzcan cambios, pero se suele desear fervientemente que todo siga razonablemente igual. Una encuesta realizada hace unos años por IBM, con entrevistas a altos directivos (básicamente consejeros delegados) de empresas radicadas en España, afirmaba en sus conclusiones que el 80% de los entrevistados reconocían como una de sus obligaciones primordiales la de promover la innovación y que, por supuesto, tenían intención de hacerlo, pero lo cierto es que sólo el 17% de dichos directivos se responsabilizaban, en aquellos momentos, de liderarla. Siempre ha habido contradicciones entre el ser y el deber ser.

Posiblemente la tensión por la consecución de resultados trimestrales óptimos y la tiranía de la cotización se estén llevando por delante una rigurosa atención por el futuro de las compañías a largo plazo. Para muchas organizaciones es más importante la consecución de unos resultados inmediatos, ingeniería de por medio o no, que la actuación sobre la cultura de la organización, que suele ser uno de los handicaps decisivos para cambiar y para innovar. Y estas actuaciones específicas en procesos de fusiones, como caso paradigmático de imperiosa necesidad de contemplarlas, desgraciadamente, brilla por su ausencia en no pocos ejemplos visibles.

En un excelente diálogo, de hace unos años, entre el desaparecido Peter Drucker y el profesor del MIT, Peter Senge, sobre cuestiones relacionadas con el cambio, el primero venía a decir que las organizaciones sólo pueden hacer dos cosas: afrontar los cambios asumiendo que deberán de liderarlos, y  actuar sobre la cultura creando receptividad sobre los cambios, de tal forma que puedan organizar un “ordenado abandono del sistema”. A veces, decía Drucker, el esfuerzo de mantener las cosas tal como están, ahoga las posibilidades creativas. Y añadía que era preciso que las organizaciones se dotaran de una cultura de probar (mudar, como en la definición de innovar del DLE) y correr riesgos para conseguir una nueva actitud mental, en toda la organización, consistente en ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza.

A su vez, Peter Senge, en dicha conversación, ponía de manifiesto que en las organizaciones, normalmente, se suele estar más predispuesto a corregir a la gente que se equivoca que a colaborar y a apostar por construir cosas que comienzan a ocurrir. En otro momento del diálogo, P. Senge apuntaba que normalmente se tiende a creer que la gente produce los resultados que le exige la alta dirección, mientras que, por otra parte, en las organizaciones de voluntarios, por ejemplo, la gente produce resultados porque así lo quieren ellos mismos. Para el autor referido es evidente que sólo si la gente disfruta en su trabajo, será innovadora, aceptará y empujará los cambios tomando riesgos, confiando en los demás y comprometiéndose verdaderamente con su trabajo. Algo parecido a lo que decía Deming, el gran teórico de la calidad, cuando reclamaba el derecho de las personas a disfrutar de su trabajo.